陈春花：没有奉献作为基础，组织内关系是不成立的
导读：有人认为组织内的关系是管理与被管理的关系，组织里只有管理者和被管理者；有人认为组织内是合作关系，人和人是平等、合作的，每个人根据自己的职责承担着任务和责任，为完成任务而相互合作。其实，组织内部门与部门、人与人之间是奉献关系，不是管理和被管理关系，甚至也不是合作关系。
01 不愿奉献的员工是「可有可无」的
身为计算机工程师的朋友在公司人事缩减时被裁掉，他难过极了。
「我又没有犯什么过错，经理为什么选择把我裁掉？」他沮丧地问同事们。
朋友回家想了好多天，一直耐不住心里的不满和疑惑，终于决定亲自找经理谈一谈。
「我只是想了解一下这次裁员的原因。我知道这次为了精简公司编制，总得有人给裁掉，但我很难不把裁员的原因和我的表现联想在一起。」朋友将在心里排练好久的话一口气全讲了出来，「如果真的是我的表现不好，请经理指点，我希望有改进的机会，至少在下一个工作上我不会再犯一样的错误。」
经理听完他的话，愣了一下，竟露出赞许的眼神：「如果你在过去的这一年都这么主动积极，今天裁的人肯定不会是你。」
这回换朋友愣住，不知所措地看着经理。
「你的工作能力很好，所有工程师里你专业知识算是数一数二的强，也没犯过什么重大过失，唯一的缺点就是主观意识太重。团队中本来每个人能力不一，但只要积极合作，三个臭皮匠就能胜过一个诸葛亮。如果队友中某个不懂得主动贡献，团队总是为了他必须特别费心协调，就算那个人能力再好，也会变成团队进步的阻力。」经理反问他，「如果你是我，你会怎么办？」
「但是我并不是难以沟通的人啊！」朋友反驳。
「是没错。但如果你将自己的态度和同事相比，以10分为满分，在积极热心这方面，你会给自己几分？」经理问。
「我想我明白了。」朋友说。原来自己是个「可有可无」的员工。
这个小案例反映了一个明显的道理，能力是非常重要的个人特色，是你能够胜任工作的一个必要条件，但是同时还有一个更重要的条件，就是对于组织而言你是否愿意热情的付出，如果你不肯付出，总是让组织迁就你的习惯、你的能力，那么即便你具备非常好的能力，对于组织而言都是「可有可无」的。
对于组织内的关系应该是一种什么样的关系，好像没有人认真分析过，有人认为组织内的关系是管理与被管理的关系，组织里只有管理者和被管理者；有人认为组织内是合作关系，人和人是平等、合作的，每个人根据自己的职责承担着任务和责任，为完成任务而相互合作。
其实，组织内部门与部门、人与人之间是奉献关系，不是管理和被管理关系，甚至也不是合作关系。
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在今天谈奉献很多人会觉得有点不合时宜，但是我真的认为如果你要理解组织内的关系，真的就要理解为奉献关系，没有奉献作为基础，组织内关系是不成立的。
组织内的人与人之间是相互付出的关系，部门与部门是相互付出的关系，上级与下级之间是相互付出的关系，在这样的相互关系中，组织才会真正地存在并发挥作用。
奉献关系所产生的基本现象是：每个处于流程上的人更关心他能够为下一个工序做什么样的工作；每个部门都关心自己如何调整才能够与其他部门有和谐的接口；下级会关注自己怎样配合才能够为上级提供支持，而上级会要求自己为下级解决问题并提供帮助。
也许你会觉得我的描述太过理想化，只是如果不是这样做，组织只是一个存在的结构而不能够充分发挥作用。
02 如何让组织内关系变成奉献关系
但是我们遇到一个难题，就是如何让组织内关系变成是奉献的关系？我想也许可以从以下几个方面来着手。
1.工作评价来源于工作的相关者
很多组织的人员评价会采用各种评价的方式，但是不管使用什么样的方式，共同的一个点是工作评价会以工作结果作为评价的根本对象。
如果想要获得奉献的关系，需要改变评价的主体以及评价根本对象，在这个评价体系中，最为关键的评价主体是与工作相关系者，只要在流程上相关的人都是你工作评价的主体，如果你的上司没有与你构成流程关系，都不需要作为你工作评价的主体。同时不仅仅评价你的工作结果还要评价你的工作贡献。
举个例子，假设你把工作完成得很好，但是因为你认为别人都没有你做得好，所以你采用自己一个人独立完成的方式，虽然工作的结果很好，但是其他人因为没有机会参与工作而无所事事，我们就不能够评价你的工作很好。
2.决不让雷锋吃亏
这是华为公司企业文化中非常重要的一个准则，让我们一起分享《华为基本法》的第四条和第十四条，华为精神是：
爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
华为的人力资本管理是：
我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。具有共同的价值观和各具专长的自律的员工，是公司的人力资本。不断提高员工的精神境界和相互之间的协作技巧，以及不断提高员工独特且精湛的技能、专长与经验，是公司财务资本和其他资源增值的基础。
作为一个企业的法则法规，它面向企业的每个员工反映了企业对员工的要求。然而，在《华为基本法》里我们看到更多的条例并不是「要求」，而是企业对每一个员工的承诺。
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华为管理层将「我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报」「我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标」作为对每个员工业绩的承诺，这一点落实到中国的企业中比任何西方管理科学中提及的「关键绩效指标」都更见效果，「情」字发挥出重大的影响力。
当员工从该法则中明确了华为管理层是一个讲求公平、尊重劳动、发展人才的职能部门时，认真投入工作以回报公司对个人的付出就成为了自然的行动。在我们采访的多位华为人中，绝大多数是普通工程师和销售人员，他们对华为不仅有执着和信心，更有骄傲和尊敬。
3.激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功
其实在形成每个人的奉献行为的时候，需要一种氛围，那就是注重团队或者组织的荣誉而非个人的荣誉，注重个人在团队或者组织中的角色或者所发挥的作用。
多年来中国组织一直存在一个习惯，那就是习惯把所有人的努力最终变成一个人的成就，所以我们就有了所谓「组织教父」「精神领袖」之说。
结果出现的情况是两个极端：一个是，组织里只有一个人绝对权威，其他人只是配角，不能够分享成就和成功；另一个极端就是认为付出之后需要分享成功的人只好自立门户，结果诸侯格局尽现，无法看到长久的成功或者大的成功，这些现象真的应该让我们好好反思。
03 结语
人与人之间最宝贵的资源，就是付出与合作关系。
生活的框架告诉我们要保护自己，多做可能多错，热心多会受伤，于是我们宁可自扫门前雪，被动一些，甚至对人漠不关心。一个人可以聪明绝顶、能力过人，但若不懂得藉由积极热心、愿意付出，不论多成功都得付出事倍功半的努力。
不肯付出的人在组织中只会做好被吩咐的工作，愿意付出的人就算能力有限，却能带动团体，集结众人的力量，使工作加倍顺利进行。
因此，一个好的组织里的每一个成员的第一要件是：主动关心别人的需求。
北京 2019.10.18-20
陈春花整体论·领袖成长营
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